Por Enrique Dans*
Cada día son más las evidencias que apuntan a un futuro en el que el trabajo distribuido será una forma natural de organizar las compañías. Lo que ya muchos llevan tiempo haciendo desde los inicios de la pandemia debido a una imposición, en muchos casos ya convertido en hábito, tiene aspecto de perpetuarse como forma normal de trabajar, como relación laboral preferente, en cada vez más industrias y casos.
A medida que más compañías se ven obligadas a incorporar personas a través de procesos gestionados en remoto, a llevar a cabo el onboarding en modo virtual o a mantener relaciones laborales con empleados que trabajan lejos de las oficinas corporativas, nos vamos dando cuenta de que esto no se trata simplemente de «ofrecer una conexión y ya está», ni de «hacer lo mismo que hacíamos pero a través de una pantalla». Cada vez más, surgen evidencias de que este nuevo tipo de entornos distribuidos van a requerir de una gran cantidad de cambios que afectan a muchas áreas de la compañía.
Una de las áreas funcionales menos comentadas en ese sentido es, sin duda, Recursos Humanos. Al más que necesario cambio de nombre de un departamento que evoca la consideración de las personas como simples «recursos» que explotar, se une una necesidad fundamental, que únicamente surgió de forma muy coyuntural hace casi dos décadas en la época de los llamados ERM, o «Employee Relationship Management«, pero cuyo uso nunca llegó realmente a cundir de manera generalizada: tratar a las personas que trabajan en la compañía como a personas, no como a simples «recursos» o como a «empleados», nombre que implica claramente «utilización».
El descarnado pragmatismo de ese tipo de términos deja meridianamente claro su origen: compañías que mantienen con las personas que trabajan en ellas una relación meramente utilitarista: hoy trabajas para mí y te «empleo», te utilizo, hasta que me dejes de interesar, momento en el que, si puedo, te echaré a la calle. Esa mentalidad, contestada recíprocamente por la tendencia a la sindicación, a la defensa de los trabajadores como «clase oprimida» o «utilizada», termina en donde todos sabemos: en el llamado «café para todos», en normas, protocolos o disciplinas de obligado cumplimiento, acordados en negociaciones con el fin, generalmente, de evitar abusos.
¿Hacia dónde vamos? A partir del momento en que tanto trabajadores como compañías se dan cuenta de que el trabajo distribuido ofrece ventajas evidentes para ambas partes, la tendencia indudable es la individualización. Resulta llamativo observar cómo compañías completamente obsesionadas con tener cuanta más información sea posible de sus clientes, empeñados en seguirlos cuando navegan a través de la red, cuando leen noticias o cuando hacen clic en anuncios, tengan en la práctica muy poca información relevante sobre las personas con las que trabajan. De sus trabajadores, las compañías tienden a saber muy poco, y a gestionar esa información con un componente reduccionista, «únicamente aquello que necesite saber». Lo contrario, «fisgar» o «espiar» al empleado, es algo que solo suele justificarse en determinados casos y culturas empresariales con tendencia al micromanagement.
La llegada de los entornos distribuidos cambia completamente este tipo de relaciones. El trabajador pasa a desarrollar su labor en un entorno en el que es, intrínsecamente, mucho más dependiente de sí mismo y autogestionado. Las compañías que tratan de trasladar el micromanagement a esos entornos remotos mediante software espía, que detecta si el trabajador está delante de su ordenador y hasta toma capturas de pantalla para verificar que está trabajando, se encuentran a cambio con relaciones en las que la confianza desaparece, fiscalizadas y carentes de lealtad.
Mientras, la propia casuística del trabajo distribuido nos lleva a una individualización cada vez mayor de la relación profesional: las necesidades de las personas son diferentes, se basan en premisas completamente distintas en cada caso, y requieren un tratamiento individualizado. Las compañías comienzan a entender que no deben tratar de exprimir la productividad de sus trabajadores en un entorno remoto, porque eso implica «quemar» a las personas y generar insatisfacción. Se buscan formas imaginativas y adecuadas – sin caer en el ridículo – de ofrecer perks, prestaciones extrasalariales que fidelicen al trabajador, que le hagan sentir que su relación con la compañía vale la pena, que no son simplemente «un recurso más que es utilizado», sino una colaboración que debe ser satisfactoria y motivadora para ambas partes.
La evaluación del trabajo, lógicamente, también cambia. Desde sistemas basados en el más rancio presencialismo y en «salir más tarde que el jefe», a otros basados en indicadores objetivos, no necesariamente iguales para cada trabajador, y adaptados a lo que cada uno puede ofrecer en función de sus capacidades, sus sesgos o sus preferencias. El crecimiento de los sistemas basados en objetivos y resultados clave (OKR), originalmente nacidos en compañías tecnológicas, es una buena prueba de ello.
No hablamos de comeflorismo, hippismo, ni de supuestos ideales vacíos: en un entorno en el que los profesionales pueden, cada vez más, trabajar para casi cualquier compañía en el mundo gracias a la tecnología, atraer y retener el talento adecuado implica ser capaz de tratarlo como se debe. Conocer a las personas, entender sus circunstancias, proporcionarles lo que necesitan para llevar a cabo su trabajo en las condiciones adecuadas. Algo que la mayoría de esos «Departamentos de Recursos Humanos» que se limitan a gestionar nóminas son incapaces de hacer.
Del «café para todos», a una redefinición de las relaciones profesionales cada vez más basada en los elementos que deben dar forma a eso, a una relación. Del mismo modo que los profesionales tienden a escoger una compañía en función de un conjunto de caracteres con los que se identifican, las compañías deben trabajar para conocer a esos profesionales, entenderlos, y tratarlos adecuadamente para ser capaces de extraer todo su valor en las condiciones adecuadas. Sin espías, sin intromisiones y sin monitorizaciones, simplemente ofreciendo lo que una compañía debe ofrecer: lo que una persona necesita para poder hacer su trabajo en condiciones, sentirse apreciada, y pensar que está en el lugar adecuado.
Mientras no entendamos esto, seguiremos pretendiendo adaptar a los actuales entornos tecnológicos un paradigma que resulta completamente imposible de recrear en ellos: el del taller de la revolución industrial. Las cosas ya habían cambiado en ese sentido hace mucho, las compañías que lo entendieron bien se convirtieron en algunas de las más grandes y valiosas del mundo, y la pandemia las ha hecho evolucionar muchísimo más. Que las grandes empresas tecnológicas destaquen en ese sentido no es una cuestión casual: son grandes, en gran medida, debido a ello. No son perfectas, pero sin duda, en ese sentido, y sin ser perfectas, suelen mejorar mucho las prácticas de las compañías tradicionales. Por algo será.
Si quieres preparar tu compañía para ese futuro que ya no lo es, vete pensando en cómo cambiar el «café para todos» por relaciones individualizadas, reales y sostenibles. Vete pensando en tratar a las personas como lo que realmente son.
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*Texto íntegro e imágenes, publicados gracias a licencias Creative Commons
